獵頭這門生意，一定程度上是一門“堆人”的生意。如果能夠有質量地把團隊堆得足夠大，而且相對穩定，公司就會盈利，就會發展。成功“堆人”涉及的因素很多，在我看來，領導力是關鍵因素之一。

領導力是最熱門的管理詞匯之一，百度“領導力”可以得到32,600,000多條信息；Google “leadership”，可以看到6,460,000,000多條信息?！邦I導力”這種能力既實在，也抽象?！皩嵲凇薄?現實中我們很容易看到不同的領導力帶來的迥然不同的結果；“抽象”—— 我們研究了種種領導力的定義與領導者應具備的種種素質，回到現實后，卻仍然感覺茫然。

就我個人的感悟而言，領導力本質上更應是被領導者的感受（而非領導者的自說自話）！如果我們能換個角度，從領導力所聚焦的“領導者能力及行為”，調整為“被領導者所感受到的來自領導者的種種價值”，那么，“領導力”這個抽象概念的實操性就會大大增強。

領導力的“八條魚”，就是從被領導者能夠感受到的八個維度的價值，提供一個易懂易行的領導力的框架！以下，我來簡要解析一下這“八條魚”。

第一條：授人以魚
給工資，給客戶，給單子，給人選......支持下屬掙到謀生的錢！

某個顧問業務做得好，就自然帶人，做Leader；現實中，Leader的成長大體遵循這個路徑。然而，自己做業務與當Leader帶領他人做業務所需要的能力往往是不同的；所以，“某某顧問自己做的時候做得挺好的，而帶人后反而做得差了”這樣的情況經常發生，非常遺憾。

盡管遺憾，這樣的情況還會長期大量地存在下去，因為這個遺憾中包含了極大的合理性！只有業務做得好的顧問，才具備基礎，給下屬發工資，給客戶，給單子，給人選......能夠支持下屬掙到謀生的錢，往往是最靠譜的領導力基礎！理解到這一點，我們在抱怨業務能力強領導力“弱”的上司時，就會給予更多的寬容。

第二條：授人以愉
氣氛好，關系好，娛樂多,關懷多......支持下屬把辛苦的獵頭工作干得開心！

做Leader的挑戰，不僅僅是帶領大家賺到謀生的錢，往往還需要“哄得下屬開心”。領導力本質上是被領導者的感受！很多時候，我們以為自己很理性，想深一層，我們的決定大體是根據感受、情緒而來，其實來得挺感性的。讓團隊感覺愉快開心，這不僅僅是會玩而已，而是極為重要的領導力。

第三條：授人以漁
多啟發，多講解，言傳身教…...支持下屬學會BD及做單的方法及思路！

盡管授人以“魚”，給實實在在的資源（工資，客戶，單子，人選），是最靠譜的領導力基礎，但資源型的Leader往往走不遠；因為資源會越分越少，隨著下屬團隊規模的擴大，Leader擁有的資源及能夠滋養下屬的能力會遞減。教會及分享給下屬自己去打魚的能力，這樣的分享才會越分越多?！笆谌艘詽O”，是資源型Leader擴大生意需要突破的關鍵瓶頸。

第四條：授人以愚
大智若愚，打好根基，少走“捷徑”…...支持下屬繞開“工齡長，資歷淺”的職業陷阱，建設能支持自己的可持續發展的獵頭成長操作系統！

這條“魚”，用時髦一點的術語來講，就是要有“長期主義”的視角。一定程度上，喬布斯當年所講的“Stay Hungry，Stay Foolish”也是這個道理。

獵頭工作的核心就是“如何發展候選人”，“如何發展客戶”與“如何成單”這三個維度，細分下去可以進一步分為十多個環節；正常人跟著一個大體靠譜的愿意教你的Leader，2-3年時間下來，相關的基本招式都應該學得很熟練了。但很多時候，你會發現，做了10年的獵頭，盡管年資越來越深，但持續的長足的進步，卻越來越少了，很多時候，就是在把入門這兩三年的技能，重復幾遍，不知不覺滑入了“工齡長，資歷淺”的陷阱。而好的Leader則能引導，督促下屬大智若愚地打下一個長期持續成長的基礎，建立一套可以支持下屬可持續發展的成長操作系統。

我之前分享過的《68獵頭成長操作系統》，做過一些初步的探索：把獵頭顧問的職業成長分為六個層級（地基樹根層，成熟獨立層，團隊建設層，利潤基業層，創業成長層及平臺土壤層），把獵頭顧問所需要的能力歸納為8個方面（基本技能，基礎知識，顧問知識，基本資源，成熟顧問，團隊管理，業務深耕，獵頭生意原理），以及6個成長層級與所需的8個方面能力之間的對應關系。提供了一個獵頭顧問長期職業成長的參考框架。有興趣的朋友可以找來參考一下。

第五條：授人以欲
多鼓勵，多信任，多喚醒…...激發他/她成長成功的勇氣與動力，幫助下屬看到潛在的可能性！

有了前面四條魚，已經打下了一個很好的基礎，但真正的成功，還需要有強烈的欲望。

之前研究華為的成長時，讀到過一個故事，挺有感觸的。當年任正非問剛加盟華為的高管鄭寶用，華為能做多大的規模？鄭寶用很認真地回到說：至少能做1000個億以上吧。那是1989年，當時華為的銷售額還不到1個億。有華為人評價：鄭寶用當年最重要的作用就是給任正非壯膽。

多年前，曾經有位獵頭老板給我分享他們如何發獎金的：每周發一次，集中所有人一起發，而且是很有儀式感地發現金。我當時心里覺得有點low，不合適我的風格。當我更成熟后，才意識到，這位老板算是因地制宜，因時制宜地找到了激勵下屬欲望的合適方法，比我喜歡跟人講道理有效多了。

如果連任正非都需要“壯膽”的話，普通的獵頭顧問可能更需要壯膽。當下屬還沒有那么成功時，作為上司能夠看到他/她的潛在的可能性，并用切實可行的方法激發出他/她成長成功的勇氣與動力，這是一個Leader能夠帶給下屬最重要的價值之一。

第六條：授人以遇
帶團隊，合伙人（P&L責任），助創業…... 主動，有序地給到他/她成長發展的空間！

人與人之間的差異，有很多因素；其中很大的一個原因是機遇。一方面，機遇需要自己有準備，自己去爭??；同時，好的Leader，則會主動帶領并給下屬創造機遇。

具體到獵頭行業，我認為給到下屬機會有三個核心節點：帶團隊，合伙人（P&L 責任），助創業……

這個“三個節點”的基本邏輯是：2-3年的時間，素質較好的新人基本能根基扎實地成為一個成熟顧問；接下來需要有機會通過帶人來放大自己的經驗；熟練帶領團隊之后，接下來有機會做合伙人，學習真正管理自己的生意。各間公司對合伙人的定義可能很不一樣。我個人覺得合伙人最核心的特征是從Top Line 思維改變為Bottom Line 思維，也就是從營業額思維到利潤思維；這樣的經驗對顧問的成長是個質的飛躍。再進一步，獵頭生意是個關系型生意，生意跟人走，有機會從利潤角度負責過獵頭生意之后，很多人都期望實實在在地擁有一個屬于自己的生意，真正意義上的“自己做老板”。主動，有序地給到他/她成長發展的空間，這對任何Leader而言都是很大的考驗！

核心的考驗，是對Leader自身成長速度與心胸的考驗。因為很多時候，尷尬在于：Leader 為下屬讓出空間之后，自己無法找出新的天地；而當自己無法跑得更快，為下屬騰出空間時，內心又如何去接納下屬跑得比自己更快，更遠？這些問題，理論上看很容易，放在錯綜復雜的利益交織的公司現實中，如果想要多方共贏，彼此有尊嚴，有價值感地梳理通暢人員的成長通道，就不那么容易了。但至少我們明白，優秀的領導者，需要主動有序地為下屬拓出成長的空間。

第七條：授人以譽
榮譽感，價值感，使命感…...激發下屬內在自我價值的提升與綻放！

自我價值，簡而言之，就是覺得自己有價值，有能力，被重視，被需要，被愛的感覺的程度。如果自我價值比較豐滿，會極大地促進人的前行動力和生活幸福感。自我價值這種感覺，跟我們的童年、家庭背景以及成長的環境有非常深刻的關系，是人比較底層的程序，不那么容易受影響。然而，工作與上司，對一個成年人來說，有特別的意義與影響，因為對多數成年人而言，大部分時間在工作中度過，絕大部分收入因工作而產生，大部分重要的人際關系因工作而發生......工作是成年人完善提升自我價值最重要的場景，上司則自然處在一個對此有很高影響力的特別位置。

越來越多人意識到自我價值提升的意義，市場上身心靈成長的課程也很興旺；然而，助力下屬提升自我價值這樣的努力，對短期的績效影響不太明顯，所以，助力下屬提升自我價值，在企業的領導力實踐中，總體來說，重視度未必足夠；從單純的短期績效來說，這是可以理解的，也是合理的。

但有時，難的事情，往往會更有價值。比如，在獵頭業務管理中，種種原因，我們需要各種KPI；當沒有更好的辦法時，KPI作為外部不得不為的推動力，立竿見影；但如果我們能夠把KPI外部驅動力轉化為同事內在自我成長的需要，動力會更強，而且感受也會更好！

第八條：授人以宇
大視野，明大局，明人生……激發下屬看清目前的獵頭工作在其整體人生中的價值，進而讓這份工作對他/她的人生更有意義！

前面的七條魚都在關注被領導者當下的工作，而第八魚的關注點則在當下的工作之外；對大部分人而言，目前工作的公司，甚至獵頭行業都只是個過客；這段工作經歷只是人生旅程中的一段。這是個顯而易見的事實，但在我們的管理實踐中卻往往未能獲得我們足夠的重視。

在實際的團隊帶領中，作為Leader，往往容易一廂情愿地期待下屬會永遠留下，并以此去規劃團隊發展及下屬的成長；當“意外”地發生人員離職變動時，往往會感覺被動，焦慮，被背叛，甚至憤怒.....

“目前的工作只是下屬人生旅程中的一段，剛好跟自己有個交集而已”，如果作為Leader能現實地意識到這個事實，并心悅誠服地接納，進而主動關注目前這段經歷對于下屬的人生的意義：彼此之間的互動，相處可能會更加陽光，健康，更有建設性！